Joseph & Co°, accompagnement des Dirigeants. Coaching de crise. Développement des hauts potentiels.

 

Joseph & Co°, formation en management à Rueil-Malmaison

Management

Manager au quotidien

Voir ou revoir les fondamentaux du Management, s’entrainer à la délégation réussie, accompagner les entretiens difficiles avec cohérence et stabilité, identifier les émotions qui nous déstabilisent, les comprendre et les traverser. Un bon starter pour se lancer dans le métier du Management ou pour retrouver nos repères.


"Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer."

- Antoine de Saint-Exupéry

L’inspiration

Parce que les managers sont des sportifs de haut niveau qui font le grand match tous les jours, il est nécessaire, salutaire et efficace, de leur permettre de retourner se mettre au vert sur le terrain d’entraînement de temps en temps.

Voir ou revoir les fondamentaux du manager par l’entraînement à la réussite. Observer ce qui se passe en soi lorsqu’il faut annoncer une décision, déléguer ou dire non ! Regarder ce qui se passe en face et ajuster la gestion de l’interaction en fonction des enjeux et des résultats attendus. Être dans l’observation des millimètres d’ajustement pour développer confort, aisance et efficacité.

Concrètement

  • Maîtriser les réflexes perdants et systématiser les réflexes gagnants.
  • Identifier les fondamentaux sur les rôles et qualités attendus du Manager.
  • Savoir cadrer les objectifs et donner du sens.
  • Structurer le discours sur le fond et en maitriser la forme.
  • Mettre les collaborateurs en situation de réussite, en adaptant son style de communication aux situations et aux profils de chacun, tout le temps.
  • Les étapes et outils clés de la délégation.
  • Savoir traiter les objections positivement.
  • Réussir les entretiens difficiles types : Savoir dire Non !, Recadrer, Féliciter, Annoncer une décision difficile.
  • Savoir débriefer et mobiliser sur les enjeux.
  • Savoir donner du feedback pour développer.
  • Savoir accompagner les collaborateurs dans le changement et remobiliser.

Les convives, pas à pas

  • 1h d’entretien téléphonique individuel avec le consultant pour identifier les attentes de chacun.
  • Avant la formation : s’impliquer en amont en échangeant avec le N+1 sur les priorités. Faire le point sur les forces et les fragilités.
  • Test ou quizz pour marquer le point de départ.
  • Alternance de réflexion individuelle, d’apports théoriques et d’entraînements à la réussite.

Mise en oeuvre des engagements

  • 2 entretiens de coaching de suivi à distance.
  • Groupe de 6 à 8 participants maximum.
  • 4 jours (2+2).
  • Intersession de 4 à 6 semaines.

Manager d’équipe performante

Comprendre ce qui lie une équipe, les processus qui déterminent l’efficacité ou bien l’empêche.

Nous sentir responsable et actif dans le développement de la performance collective.

Conduire, guider, stimuler et savoir s’appuyer sur…

Recherche l’interdépendance au bénéfice de tous et de chacun.


"Ne doutez jamais qu’un petit groupe d’individus conscients et engagés puisse changer le monde. C’est même la seule chose qui ne se soit jamais produite."

- Margaret Mead

L’inspiration

Les rythmes s’accélèrent, les enjeux se durcissent, la complexité est présente au quotidien. Si chaque individu a son rôle à jouer dans l’atteinte des résultats, seule la performance collective en détermine la qualité.

Après avoir renforcé la maîtrise des fondamentaux du management, il s’agit de nourrir les pratiques managériales des clés de lecture et des outils utilisés par les coachs professionnels, pour développer la performance collective. Savoir fédérer les équipes, développer ce sentiment d’appartenance qui renforce chacun, notamment dans les périodes difficiles. Au delà de la théorie, s’interroger sur la posture de leader de chacun et enrichir les pratiques managériales quotidiennes d’une pratique collective fluide et performante.

Les ingrédients dans les grandes lignes

4 journées réparties sur une année pour alterner l’expérimentation, les mises en application avec des éclairages théoriques issues du management et du coaching d’équipe.

Le développement de chacun passe par des moments de ressentis, de vécu et la capacité à expliquer, à modéliser les situations.

Cette formation se termine par un processus de certification de Manager d’équipe performante.

Construire l’équipe :

  • Team Building.
  • Poser le cadre et créer les conditions de l’ouverture.
  • S’appuyer sur les fondamentaux des processus collectifs (alliance, cadre de référence, modèle ORF, modèle CPS).

Gérer le changement :

  • Annoncer les changements avec courage.
  • Gérer les processus de changement, comprendre ce qui se joue pour mieux gérer les résistances et
  • Accompagner les individus vers la remobilisation.
  • Communiquer à 360° :
  • Convaincre et faire adhérer.

Développer :

  • De la collection d’individu à l’équipe performante
  • Donner du sens, développer les perspectives et recentrer sur les enjeux.
  • Animer les réunions importantes d’équipe.
  • Comprendre les dynamiques du groupe et développer la coopération.
  • Les étapes clés de l’autonomie.

Développer leadership et assertivité :

  • Maitriser les clés d’une communication convaincante.
  • Structure le fond et maîtriser la forme.
  • Prendre conscience de la trace laissée dès les 5 premières minutes.
  • Savoir s’appuyer sur les alliés et déjouer les opposants.
  • S’entrainer à la réussite et se certifier.

Les convives pas à pas

  • 1H d’entretien téléphonique individuel avec le consultant pour identifier les attentes de chacun.
  • Alternance de réflexion individuelle, d’apports théoriques et d’entrainements à la réussite.
  • Séances de co-développement en groupe de pairs (intersessions).
  • Groupe de 6 à 15 / 20 participants. 2 Coachs
  • 4 jours (2+2+1). Intersession de 6 à 8 semaines.

Supervision managériale

Comme pour un sportif de haut niveau, la réussite du grand chelem se gagne d’abord à l’entrainement.


"Le meilleur Manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font."

- Franklin Delano Roosevelt.

Chez l’adulte, le temps de l’intégration est trois fois supérieur au temps de l’apprentissage. Au-delà de la formation pour apprendre et comprendre, il s’agit de ressentir pour assimiler et transformer le savoir en compétence. Dense et riche, la vie des managers ne permet pas toujours de faire fructifier les savoirs. Cela produit l’effet « soufflet au fromage » du lundi matin.

Pour aller plus loin que « la formation, c’était intéressant, mais le naturel a repris le dessus », il est nécessaire de continuer à se mettre en situation, travailler sur des cas concrets, transmettre ce que l’on a appris et compris, participer au développement de ses pairs…

La pédagogie étant dans la répétition, optimiser ses chances de changement et de mise en application en continuant l’entraînement, pour mettre en place les réflexes dont nous avons besoin au quotidien.

Les ingrédients dans les grandes lignes

  • Développer les réflexes de l’adaptation systématique.
  • Affiner l’écoute et la prise en compte.
  • Pratiquer le C.A.V.A comme une seconde nature.
  • Entretiens de recadrage.
  • Savoir gérer ses émotions et celles des autres.
  • Annoncer une décision avec courage et rester cohérent.
  • Développer une communication à forte valeur ajoutée : méta communication.
  • Travailler sur les cas concrets en groupe de co-développement.
  • Apprendre les processus d’entraide et d’intelligence collective.
  • Mobiliser savoir-faire et savoir-être pour aider l’autre à utiliser ses talents et ses solutions.

Les convives pas à pas

  • Les participants préparent au moins trois cas réels sur lesquels ils souhaitent travailler.
  • Alternance d’apports théoriques et de mises en situation (les apports théoriques seront rappelés en éclairage des mises en situation).
  • Analyse de cas et partage d’expériences dans le groupe.
  • Coaching individuel de suivi en intersession (3*1H par participant).
  • 1 Groupe de 6 à 8 participants maximum.
  • 3 Jours (1+1+1). 8 à 10 semaines d’intersession.

Prochaines Formations Inter-Entreprises Supervision Managériale

Durée :  3 jours

Lieu : Joseph & Co°. 55 rue du Lieutenant Colonel de Montbrison, 92500 Rueil-Malmaison

Tarif à la journée d’inter : 426 euros HT/J (frais pédagogique et de salle inclus. Hors restauration)

Inscriptions

Renseignements

Assessment center

Une journée pour faire le point concrètement, sous le regard bienveillant du coach ; l’occasion de dépasser la peur de l’évaluation, de la vivre autrement et peut être d’en profiter pour en faire profiter les collaborateurs…


"Notre peur la plus profonde n’est pas que nous ne soyons pas à la hauteur. Notre peur la plus profonde est que nous soyons puissants au-delà de toutes limites. C’est notre propre lumière et non pas notre obscurité qui nous effraie le plus. Nous nous demandons : « Qui suis-je pour être brillant, radieux, talentueux et fabuleux ? » En fait qui êtes-vous pour ne pas l’être ?"

- Daniel Grosjean.

L’inspiration

« Il me parait utile de rappeler que le changement ne peut intervenir que lorsque nous sommes conscients de la situation présente. (…) Je ne peux me mettre en chemin que depuis mon point de départ : c’est cela, accepter que les choses sont comme elles sont. » Jorge Bucay

Favoriser l’auto-analyse en conjuguant des séquences d’observation courtes et des échanges individuels avec un coach dédié. Le participant remplira tout au long des séquences son carnet de bord afin d’aboutir à une sélection de points de développement concrets, prioritaires et sur lesquels il a envie de se développer.

Initier et développer une relation de développement « impliquante » entre le collaborateur et son manager en leur proposant une base d’échange, pour valider ensemble les points de développement prioritaires. Le manager sera également impliqué dans le suivi post-séminaire, en préparation de l’entretien avec le coach pour participer, dans le temps, au développement de son collaborateur.

Les ingrédients dans les grandes lignes

Un coach dédié à l’observation de 2 participants, pour les accompagner dans la succession des séquences d’observation et de feedbacks individuels.

Prendre conscience des forces et des fragilités présentes sous tension, et choisir de renforcer le positif pour construire un plan de développement concret et opérationnel.

Concrètement

SÉQUENCE 1 : Présentation & Gestion du temps

  • Feedback sur la trace laissée dans les 5 premières minutes.
  • Évaluation des niveaux stratégiques et opérationnels, positionnement dans le poste.
  • Gestion du temps : In Basquet et Agenda

SÉQUENCE 2 : Mini 180° & Délégation et entretien de recadrage

  • Prise de conscience des compétences attendues et du chemin restant à parcourir.
  • Feedback du consultant en fin de RDV sur la même grille de lecture
  • Feedback des pairs et du N+1 pour construction d’un plan d’action, renforçant les talents et adressant les fragilités.
  • Entraînement Délégation & recadrage.

SÉQUENCE 3 : Test MDS et APP

  • Mise en évidence des zones de conforts et d’inconforts permettant de lire autrement l’analyse des compétences et les forces déployées dans le poste.
  • Identification des compétences managériales à développer dans la délégation fonctionnelle et plan d’action pour y arriver.

Les convives, pas à pas

  • Découverte des séquences in situ.
  • Alternance d’observation en grand groupe et de feedbacks individuels.
  • Tests DISC © Thomas international et MDS © FeedBack.
  • Construction d’un Plan de développement, suivi d’un échange avec le N+1.
  • 8 participants et 4 Coachs Séniors
  • 1 journée : 50% collectif et 50% individuel

Manager – managés


"La pierre n’a point d’espoir d’être autre chose qu’une pierre. Mais, de collaborer, elle s’assemble et devient temple."

- Antoine de Saint-Exupéry

L’inspiration

  • Des entreprises sur des marchés en fin de cycle pour la plupart.
  • Des générations de collaborateurs qui s’entrechoquent (X Y).
  • Des repères dans les organisations matricielles à 3 dimensions de plus en plus difficiles à trouver.
  • Des managés qui ont parfois le sentiment d’être manipulés par des managers sur-formés, sur-outillés à la communication managériale « comme dans les livres ».
  • Des relations Managers / Managés de plus en plus complexes, voir tendues.

Dans tous les cas de figure, de nombreuses attentes de part et d’autres, parfois antagonistes, tant sur les modes de communication que sur les comportements en entreprise. Pourtant, managers et managés travaillent au quotidien ensembles, pour des objectifs communs.

Comment aider les uns et les autres à mieux communiquer ensemble, sur la base de cadres de référence et de langages communs, dans l’intérêt de l’entreprise, d’un point de vue social et économique ?

Les ingrédients dans les grandes lignes

Les participants deviennent des contributeurs actifs et responsables de la relation individuelle Manager/Managés, impliqués dans le bon fonctionnement de la chaîne managériale. Ils ont les moyens d’identifier ce dont ils ont besoin pour être plus performants, afin d’optimiser les relations hiérarchiques et humaines, de contribuer à rendre la communication plus fluide, plus rapide et plus efficace. Des outils RH mieux utilisés (EAD, mobilité interne, segmentation des talents et des hauts potentiels…)

Concrètement

  • Connaître et comprendre les outils utilisés par les Managers (MDS – Délégation ; entretiens difficiles, recadrage, Savoir dire Non !, annoncer une décision difficile, arbitrer un conflit…)
  • Comprendre le métier de manager au delà de la fonction (Les rôles du Manager).
  • S’entrainer à prendre conscience des différences de points de vus liés à la position hiérarchique.
  • Comprendre et apprendre à utiliser les outils, pour être actif dans la relation avec son manager (ex : diagnostiquer ma motivation et ma compétence sur une tache à un instant T, donner du feedback ascendant, adapter ma communication en fonction du profil de mon manager, etc.)
  • Savoir exprimer mes besoins de façon efficaces.
  • Savoir recevoir du feedback.

Les convives pas à pas

  • 1H d’entretien téléphonique individuel avec le consultant pour identifier les attentes de chacun.
  • 1H d’entretien de suivi individuel après la formation.
  • Création de groupes de pairs en intersessions.
  • 1 Groupe de 6 à 8 participants maximum.
  • 2 jours (2+2). Intersession de 4 à 6 semaines.
  • Études de cas, jeux de rôles, feedbacks individuels, apports théoriques sur les fondamentaux du management.

Piloter une équipe projet

Réunir des personnalités affirmées, des experts qualifiés, utiliser les bons outils, trouver le bon rythme et le garder… sans les galons pour commander ! Développer sa légitimité par la capacité à fédérer et inspirer…


"Ne négocions jamais avec nos peurs. Mais n’ayons jamais peur de négocier."

- J. Fitzgerald Kennedy

L’inspiration

Que l’on soit Chef d’équipe, Chef de service, Chef de projet hiérarchique ou fonctionnel, l’atteinte du résultat dépend de notre capacité à emmener l’équipe vers l’objectif.

  • Quelle posture adopter lorsque nous n’avons pas de pouvoir hiérarchique pour faire avancer les coéquipiers ?
  • Quelle autorité ? Quels leviers de recadrage lorsque le projet dont nous avons la charge n’est pas aussi prioritaire pour le reste de l’équipe ?
  • Comment prendre de la hauteur face aux urgences et aux résistances ?
  • Comment donner du sens aux objectifs lorsque les enjeux ne sont pas les mêmes pour tout le monde ?
  • Comment animer des réunions efficaces et développer la performance collective lorsqu’il ne s’agit pas de sa propre équipe ?
  • Visualiser sur quels leviers jouer ou travailler en priorité pour développer la performance du Management de projet.

Les ingrédients dans les grandes lignes

Au delà de la théorie, voir ou revoir les techniques d’animation d’équipe en s’entraînant sur des cas pratiques, pour prendre conscience des leviers de gestion et savoir les mettre en oeuvre.

  • Découvrir ou redécouvrir les fondamentaux du Management de Projet.
  • Échanger sur les outils et la gestion des processus qui marchent.
  • Nous entraîner, capitaliser sur nos forces et travailler sur nos fragilités de Manager de Projet.

Concrètement

  • Aligner notre compréhension des rôles et responsabilités du Manager de Projet performant.
  • Savoir mobiliser les compétences ressources pour le projet et partager sa vision.
  • Animer les réunions projet en respectant les périmètres et compétences réunies, en prenant appui sur la diversité des profils de l’équipe.
  • Identifier les outils et supports fondamentaux et utiles pour manager un projet de manière efficace, lisible et transmissible.
  • Gérer les aléas projet en maintenant la cohésion d’équipe : emporter l’adhésion sur une décision projet, annoncer une décision avec succès, recentrer sur un engagement, encourager…
  • Identifier les stades de développement de l’équipe et le rôle du manager de projet à chaque étape.
  • S’engager sur des actions concrètes, mettre en oeuvre et analyser les succès et difficultés rencontrées.

Les convives pas à pas

Avant la formation

  • Impliquer et collecter tous les supports utilisés dans le cadre des missions « management de projet ».
  • S’aligner sur la définition du Manager de Projet performant chez VW.

Avec les participants

  • Alternance de workshops, de réflexions individuelles et de jeux de rôle.
  • Entraînements intensifs sur les différents actes de management de projet.
  • Feedback délégué progressivement aux participants.

Mise en oeuvre des engagements

  • Auto-évaluation en début et en fin de session.
  • 3 entretiens individuels de suivi.

Entretien difficile

Parce qu’un manager doit savoir faire passer des messages aussi difficiles à dire qu’à entendre, nous avons tous besoin de nous ajuster ; de nous rassurer sur notre façon de faire ; de comprendre pourquoi la situation est partie en vrille. Face à la difficulté, redécouvrons pendant ces 2 jours, que nous sommes notre meilleur ennemi.


"Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles."

- Sénèque

L’inspiration

Le plus difficile, ce n’est pas de comprendre comment faire, c’est de le faire sans en avoir peur. Au delà de la théorie, souvent connue, maîtrisée et appliquée, nous nous mettons des « peaux de banane » sous le pied en cherchant à nier les émotions qui nous traversent. Sous le coup d’injonction souvent paralysantes, nous abordons avec difficulté ces entretiens difficiles pour le collaborateur avant tout.

Les ingrédients dans les grandes routes

Les entretiens difficiles sont souvent abordés de façon trop théorique. Entre la théorie et la pratique, il y a ces envahisseurs que sont nos émotions et celles de l’autre. Or, chaque entretien doit être l’occasion de renforcer le lien et la motivation de chacun. Nous nous focaliserons donc sur les entraînements pratiques :

  • Annoncer une décision difficile et l’assumer.
  • Recadrer un collaborateur et le remobiliser.
  • Savoir dire NON ! sans briser la relation.

Concrètement

Structure de l’annonce de décision.

  • Comment être convaincant lorsque nous ne sommes pas convaincus ? savoir ancrer nos convictions, les arrimer à l’enjeu, et assumer ?
  • Accompagner les collaborateurs dans le courbe du changement. Comprendre ce qui se passe en face et le suivre.
  • Savoir faire la différence entre une erreur et une faute ? comment se déboucher les oreilles lorsque la colère ou la frustration nous envahissent ?

Les convives pas à pas

  • Entretien individuel de préparation et de clarification des objectifs individuels.
  • Coaching individuel de suivi 4 semaines après le dernier jour de formation.
  • Alternance d’apports théoriques et de mises en situation.
  • Réflexions individuelles et partage d’expériences dans le groupe.
  • 1 Groupe de 6 à 8 participants maximum. 2 Jours (2).
  • 4 à 6 semaines d’intersession.

Les ateliers co-développement

Dépasser le savoir, développer les compétences. S’installer dans un groupe de pair pour partager l’expérience, se proposer des trucs, élargir notre pensée, s’enrichir des propositions, offrir sa créativité … Résoudre des cas difficiles ou se préparer à une échéance en pouvant nous appuyer sur notre communauté de collègues. Ca fait du bien !


"Qui donc chercherait le savoir de manière si insensée qu’il envoie son fils à l’école pour apprendre ce que pense le maître ?"

- Saint Augustin

Qu’il s’agisse d’une équipe nombreuse ou de quelques collaborateurs, chaque  jour, nous sommes confrontés à prendre des décisions, à faire des arbitrages. Animer des réunions, recadrer, faire avancer, arbitrer, développer, déléguer, autant d’occasions de mettre en pratique votre façon d’être Manager.

Les Ateliers de Co-développement permettent de profiter de la richesse d’un groupe de Managers confrontés à ces situations, pour partager les difficultés et interrogations, explorer les alternatives possibles, découvrir de nouvelles options.

Ces groupes de Co-développement sont animés par un processus de co-élaboration et de développement de l’intelligence collective, qu’il vous sera également possible de mettre en place avec vos équipes et/ou vos pairs.

Les ingrédients dans les grandes lignes

Individuellement

  • Évoluer vers une meilleure compréhension des mécanismes de la performance collective, et faire évoluer votre façon d’accompagner les différents stades naturels de maturité d’une équipe.
  • S’enrichir des réflexions et propositions d’un groupe de pairs.
  • Apprendre de nouveaux processus d’animation d’équipe.
  • Recevoir des feedbacks.

Collectivement

  • S’appuyer sur le partage de cas concrets avec le groupe de pairs.
  • Recevoir des feedbacks et des propositions d’options.
  • S’entraîner à l’entraide et au feedbacks.
  • Développer votre réseau et des liens porteurs de sens dans l’entreprise.

Les convives, pas à pas

Chaque participant choisit les cas et les sujets qu’il souhaite aborder pendant la journée. Ils doivent être en relation avec des situations managériales concrètes. L’agenda est créé dès le lancement du séminaire à partir des propositions du groupe. Les thèmes généralement abordés sont liés à la pratique managériale, sans exception. L’agenda de la journée est construit par l’équipe de supervision. Le coach propose au groupe de nouveaux processus d’animation et de résolution de problématiques en équipe.

  • Entretien individuel de préparation et de clarification des objectifs individuels :  1H avec chaque participant.
  • Alternance d’apports théoriques et de mises en situation.
  • 1H de coaching individuel de suivi en intersession.
  • 1 Groupe de 6 à 8 participants maximum.
  • 3 Jours (1+1+1). 8 à 10 semaines d’intersession.

Acteur du développement des collaborateurs


"Il faut d’abord savoir ce que l’on veut, il faut ensuite avoir le courage de le dire, il faut enfin l’énergie de le faire."

- Georges Clemenceau.

L’inspiration

Les entretiens de développement sont souvent des rendez-vous attendus et parfois difficiles à préparer. En théorie, envisagés comme un moment privilégié d’échanges, de bilans et de perspectives, ils sont aussi les moments les plus exigeants et les plus ambitieux pour le manager. Condensés de savoir faire et de savoir-être managérial, ils laissent une trace importante dans la carrière du collaborateur comme du manager qui représente les couleurs de l’entreprise. Plus que jamais, le manager est attendu sur son exemplarité, la justesse de ses remarques, sa capacité à motiver et faire grandir ses collaborateurs dans un environnement qui n’est pas toujours propice et engageant.

Les ingrédients dans les grandes lignes

  • Comment le préparer ? Comment aborder les questions importantes, les sujets difficiles ?
  • Comment s’assurer que cet entretien atteindra tous les objectifs fixés ?
  • Comment donner des feedbacks aussi exigeants que bienveillants ?
  • Comment construire le plan d’action et assumer son périmètre de manager ?

A la fin de ce séminaire, les participants auront remobilisé toutes leurs compétences de manager au service de l’entretien annuel. Ils seront clairs sur la meilleure façon de le préparer et de le faire préparer, la façon de le conduire et de le réguler pour atteindre les objectifs de développement.

Concrètement

Maîtriser les 4 étapes clés de l’entretien de développement. Chaque étape sera l’occasion de voir ou de revoir les fondamentaux des entretiens individuels. Comme un condensé de tout le savoir faire managérial, sur la base de mises en situations concrètes.

Feedbacks soutenus par les apports théoriques suivants :

  • Les 4 étapes clés de l’entretien de fin d’année.
  • Savoir donner des feedbacks bienveillants et exigeants.
  • Management De Situation (les clés de la délégation performante).
  • Recadrage et motivation.
  • Écouter et observer : tout parle en nous.
  • Prendre du recul et prioriser les messages clés.
  • Maîtriser la forme au service des messages clés.
  • Savoir dire non et assumer.
  • Annoncer une décision difficile et remobiliser.
  • Construire un plan d’action réaliste et CADRE.

Les convives, pas à pas

Séminaire consacré exclusivement aux mises en situations concrètes. Les participants doivent préparer au moins 2 cas réels sur lesquels ils souhaitent travailler. Les apports théoriques seront donnés en éclairage des entraînements et des feedbacks.

  • DISC : Analyse de profil personnel (Thomas International ®)
  • 1 Groupe de 6 à 8 participants maximum.
  • 2 jours (1+1). Intersession de 4 à 6 semaines.

Conduire un processus de recrutement

Clarifier ce que l’on cherche augmente les chances de le trouver. Savoir identifier le potentiel qui se niche sous les compétences. Tenir compte de la première impression sans s’y enfermer ? Identifier comment étayer un choix et l’assumer.


"Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c’est parce qu’un jour quelqu’un a pris une décision courageuse."

- Peter Drucker.

L’inspiration

En interne comme en externe, savoir identifier les talents et les ressources clés pour faire face aux enjeux de l’organisation. Facile ? Difficile ? Comment challenger l’organisation, la demande et le besoin ? Quels critères suivre ? Comment rester dans l’évaluation sans basculer dans le jugement ? Tenir compte de la première impression sans s’y enfermer ? Sortir de son cadre de référence, savoir intégrer son recrutement dans les process RH de l’entreprise en utilisant les ressources (job description).

Les ingrédients dans les grandes lignes

  • Savoir identifier et définir les besoins en termes de compétences pour répondre à une demande.
  • Adopter une stratégie de questionnement permettant de dépasser le réel et détecter le potentiel
  • Animer et conclure un entretien de recrutement, étape par étape.
  • Savoir rester cohérent avec l’étiquette de l’entreprise et représenter ses couleurs.

Concrètement

  • Différencier « besoins en compétences » et « poste » ou « statut ».
  • Prendre appui sur les descriptions de poste et/ou compétences pour formaliser son besoin.
  • Connaître deux stratégies de questionnement : celle orientée sur des situations transposées (aptitudes), celles centrée sur les comportements mis en oeuvre (expériences passées).
  • Appliquer ces stratégies de questionnement : définir des questions ad hoc permettant de s’assurer du niveau de compétence et d’engagement de la personne.
  • Animer l’entretien, le conclure et se donner les moyens de prendre une décision objective
    (reporting).

Les convives, pas à pas

  • Avant la formation : impression de descriptifs de poste et/ou référentiels de compétence VW.
  • Alternance de workshops, de réflexion individuelle et de jeux de rôle.
  • Entraînements aux différentes phases de l’entretien de recrutement.
  • Auto-évaluation en début et en fin de session, avec engagements individuels.

Mise en oeuvre des engagements

  • 1 entretien individuel de suivi à distance.
  • 1 groupe de 6 à 8 participants maximum.
  • 2 jours (1+1). Intersession de 4 à 6 semaines.

Mieux vivre au travail


"Aucun problème ne peut être résolu sans changer le niveau de conscience qui l’a engendré."

- Albert Einstein.

L’inspiration

« Le stress, cela fait 20 ans que l’on en parle … » voilà comment s’ouvrait la conférence sur le stress au travail, organisée par l’IUMM … en 2006 ! Depuis, l’État a dû légiférer à propos de la prévention des risques psycho-sociaux … au risque d’enfermer la gestion du stress dans un carcan législatif, et de l’en vider de son sens. Loin du manichéisme habituel, où seuls le patron, les dirigeants, l’entreprise seraient responsables, il est important de rendre aussi les salariés, et particulièrement les managers, acteurs de la gestion de leur stress. Former et informer les collaborateurs à la prévention des Risques Psycho-Sociaux s’inscrit dans une démarche dont les bénéfices économiques et sociaux semblent aujourd’hui évidents. Quelques soient les indicateurs d’évaluation quantitatifs et qualitatifs que vous ayez décidé de mettre en œuvre, les risques psycho-sociaux impactent directement la performance et la productivité de l’entreprise. Les enjeux pour l’entreprise sont donc économiques, organisationnels et humains (absentéisme, turnover, diminution de la productivité, grèves, mouvements sociaux, malveillance et violence au travail, image de marque… ).

Les ingrédients dans les grandes lignes

  • Mieux comprendre pour (mieux) agir, et savoir prévenir pour mieux gérer son stress et celui de ses collaborateurs.
  • Permettre aux collaborateurs et aux managers de comprendre et d’assumer leurs rôles et responsabilités dans la prévention des RPS, vis a vis des équipes et des différents acteurs de prévention pour que chacun se retrouve dans un projet d’entreprise qui permette de bien vivre au travail.
  • Sensibiliser les managers aux risques psycho-sociaux pour savoir mieux les gérer dans une logique préventive et curative, et leur permettre d’intégrer les 3 dimensions des risques psycho-sociaux : primaires, secondaires et tertiaires et leurs traductions légales – organisationnelles – managériales.
  • Comprendre les situations et les comportements qui favorisent l’apparition des RPS et comprendre le rôle du Manager dans la prévention.
  • Intégrer la prévention et la gestion du stress dans les pratiques managériales et savoir comment gérer et faire face concrètement aux situations difficiles (rôle et responsabilités, collaborations internes)

Concrètement

Mieux comprendre les RPS pour mieux savoir les détecter

  • Cadre légal et définitions. Les facteurs de stress et les mécanismes généraux d’adaptation.
  • Les symptômes et conséquences du stress.
  • Les risques et les coûts liés aux RPS. Les sanctions prévues par la loi.
  • Les interlocuteurs dans l’entreprise.

Prévenir et gérer les RPS au quotidien

  • Prendre conscience du rôle et des responsabilités du manager face aux RPS. A quel niveau intervenir ?
  • Comprendre les situations qui favorisent l’apparition des RPS.
  • Savoir quelles compétences managériales sont nécessaires pour diminuer les risques.
  • Comprendre quelles attitudes adopter pour gérer le stress de ses collaborateurs.

Les convives, pas à pas

Avant la formation

  • Quizz de préparation et entretien individuel de préparation et de clarification des objectifs individuels.

Après la formation

  • Évaluation et suivi des participants (quizz, supports individuels, évaluation à froid).
  • Coaching individuel de suivi 4 semaines après le dernier jour de formation.
  • Alternance d’apports théoriques et de mises en situation
  • Réflexions individuelles et partage d’expériences dans le groupe.
  • Carnet de Bord de synthèse des points, process et contacts internes importants (format A5)

1 Groupe de 6 à 8 participants maximum.

3 Jours (2+1). 4 à 6 semaines d’intersession.

Mieux gérer son stress et celui des autres

Pour les managers, c’est le grand match tous les jours ! Comme les sportifs de haut-niveau, nous avons besoin de comprendre les mécanismes du stress pour apprendre à le gérer comme une ressource, pour soi comme pour les autres. Être « à fond » c’est bien, mais pas tout le temps.


"Les Hommes pratiquent le stress comme si c’était un sport !"

- M. Ferron.

L’inspiration

L’accélération des changements et de la complexité met les organisations et les hommes sous tension constante. L’impression de ne plus avoir assez de temps et de moyens pour accomplir le travail, avec le niveau d’attention et de qualité requis, s’additionne à la pression quotidienne. Il n’y a, scientifiquement, ni « bon » ni « mauvais » stress, mais un phénomène d’adaptation du corps rendu nécessaire par l’environnement. Nous pouvons en revanche différencier l’état de stress aigu de l’état de stress chronique, qui ont des effets différents sur la santé. Il n’y a pas de mauvais stress. Le stress est non seulement utile mais indispensable. C’est lui qui nous fait avancer, permet le dépassement de soi et un investissement dans son travail.

Comment garder les bénéfices du stress aigu, sans se laisser entraîner dans le stress chronique ?

Le contenu dans les grandes lignes

  • Comment reconnaître son propre stress et celui des autres ?
  • Comprendre comment il nous impact ?
  • Identifier les facteurs aggravants ?
  • Comment aider ? Comment s’aider et aider les autres ?

Apprendre à gérer ses ressources, à maintenir son équilibre et celui des collaborateurs pour éviter de glisser dans une spirale négative. Résolument interactif et pratique, enrichi de témoignages, d’exemples et de mises en application concrètes, cette formation aborde simplement l’une de nos préoccupations contemporaines majeures.

La formation se terminera par 1H de coaching individuel pour permettre à chacun l’intégration et la mise en place des ingrédients, dans la durée.

Concrètement

Comprendre les mécanismes physiologiques et psychologiques du stress pour mieux le gérer.

  • Apports théoriques sur le stress aigu et chronique, ses conséquences sur l’individu et l’organisation.
  • Comment garder les bénéfices du stress aigu sans se laisser entraîner dans le stress chronique ?
  • Comment prévenir le stress chronique, travailler sur les ressources et les clés d’équilibre ?
  • Les profils à risque : ce qui anéantit l’un peut être source de motivation pour l’autre.
  • Identifier les déclencheurs de stress chronique, les réactions et comportements typiques pour soi et pour les autres.
  • Organisation du travail, management par le sens, organisation des plages de récupération, groupe de co-développement, etc., revisiter les leviers d’équilibre entre stress et performance.
  • Apprendre à se connecter avec ses émotions pour mieux gérer les débordements.
  • Les outils de gestion du stress au quotidien.

Les convives, pas à pas

  • 1H d’entretien téléphonique individuel avec le consultant pour identifier les attentes de chacun.
  • Alternance d’apports théoriques sur la gestion du stress et entraînements en sous-groupes.
  • Exercices pratiques.
  • Observations de séquences vidéo.
  • 3 jours (2+1). Intersession de 4 semaines.
  • Coaching individuel.
  • Groupe de 6 à 8 participants maximum.

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